小松2019財(cái)年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2.7萬(wàn)億日元（合人民幣1,773億元），凈利潤(rùn)2,409億日元（合人民幣159億元），其中建筑采礦和公用設(shè)備/工業(yè)機(jī)械及其他/零售金融業(yè)務(wù)的收入占比分別為91%/7%/2%，海外收入占比高達(dá)85%。2018年，公司按收入計(jì)位列全球工程機(jī)械企業(yè)第二位，較第一名卡特彼勒低5%，而比第三名約翰迪爾高出1倍以上。公司盈利能力穩(wěn)定，1980年以來(lái)，公司毛利率保持在25~30%，過(guò)去十年凈利潤(rùn)率保持在8~10%，盈利能力與卡特彼勒相當(dāng)，同時(shí)明顯高于約翰迪爾、日立建機(jī)等其他工程機(jī)械企業(yè)。

可以把小松的發(fā)展階段劃分為四個(gè)階段，分別是：

1) 本土崛起期（1921~1970），小松成立初期“模仿”卡特彼勒產(chǎn)品，1960年因“貿(mào)易自由化”，卡特彼勒進(jìn)入日本的直接競(jìng)爭(zhēng)，小松出臺(tái)“A計(jì)劃”改善產(chǎn)品質(zhì)量，于1970年本土份額重回60%；

2) 海外探索期（1970~1985），小松以歐美為出口目標(biāo)國(guó)，執(zhí)行“B計(jì)劃”提升大噸位產(chǎn)品質(zhì)量，并在噸位上超越卡特彼勒，于1984年獲得美國(guó)19%的市場(chǎng)份額；

3) 全球整合期（1985~2002），廣場(chǎng)協(xié)議簽訂后，借日元升值，小松在發(fā)展中國(guó)家投資建廠、在發(fā)達(dá)地區(qū)兼并收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)“全球布局”；

4) 振興發(fā)展期（2003~2019），2002年以后，伴隨以中國(guó)為代表的發(fā)展中國(guó)家需求增長(zhǎng)，小松收入、利潤(rùn)的加速增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)“全面振興”。

1979~2019財(cái)年，小松收入增長(zhǎng)459%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)1,153%；同期日本GDP增長(zhǎng)122%。40年間，小松股價(jià)上漲640%，而日經(jīng)225指數(shù)上漲236%。2002年以前，小松相較大盤幾乎沒(méi)有估值溢價(jià)，而2002年以后則呈現(xiàn)出一定的成長(zhǎng)性溢價(jià)。

小松的成功并非偶然，這得益于其對(duì)技術(shù)的追求、對(duì)品質(zhì)的重視、對(duì)成本的控制以及海外市場(chǎng)的前瞻布局。我們認(rèn)為，在日美貿(mào)易摩擦愈演愈烈的背景下，面對(duì)“廣場(chǎng)協(xié)議”簽訂后日本經(jīng)濟(jì)陷入“失去的二十年”，小松制作所的逆勢(shì)增長(zhǎng)可以概括為以下四個(gè)方面：

1）核心技術(shù)建立護(hù)城河：小松從未敢于停留于“模仿”，憑借成立之初就具備的鑄造技術(shù)，以及發(fā)展工業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)帶來(lái)的獨(dú)特的機(jī)加工優(yōu)勢(shì)，小松在50年代末期就實(shí)現(xiàn)了發(fā)動(dòng)機(jī)的全面自主化。加上此后小松投入研發(fā)的液壓裝置、傳動(dòng)裝置，小松核心零部件的高度自主化帶來(lái)了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。小松將核心零部件稱為“A類部件”，例如發(fā)動(dòng)機(jī)、液壓件、車橋、變速箱等，這些部件對(duì)全世界市場(chǎng)均為統(tǒng)一型號(hào)，因此均在日本本土生產(chǎn)，最大程度保障產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，也能夠憑借較大的生產(chǎn)規(guī)模降低生產(chǎn)成本；

2）質(zhì)量控制奠定用戶基礎(chǔ)：小松通過(guò)1960年代的“A計(jì)劃”實(shí)現(xiàn)了本土決勝，1970年代通過(guò)“B計(jì)劃”實(shí)現(xiàn)了海外擴(kuò)張。實(shí)際上，這兩次產(chǎn)品質(zhì)量提升行動(dòng)，都伴隨著產(chǎn)品大型化的過(guò)程和高性能新產(chǎn)品試制推廣。在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，在技術(shù)使用上追求領(lǐng)先，是小松最終能夠媲美卡特彼勒的核心原因；

3）成本控制保持比較優(yōu)勢(shì)：除了核心部件自主化帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，還在于公司從1960年代就開始秉承的“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略。小松從1960年開始執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)本地化生產(chǎn)、本地化采購(gòu)、精細(xì)化管理降低運(yùn)營(yíng)成本，小松“康查士（Komtrax）”系統(tǒng)是精細(xì)化管理的典范。通過(guò)可視化數(shù)據(jù)監(jiān)督存量資產(chǎn)的運(yùn)行情況，小松不僅可以做到較低的壞賬率降低信用風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能夠在一定程度上預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，從而合理排產(chǎn)；

4）海外業(yè)務(wù)布局形成增量：從1970年代開始，小松在北美、巴西、墨西哥、東南亞、中國(guó)、中亞等地不斷設(shè)立工廠，這為小松切入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，以及搭乘新興市場(chǎng)國(guó)家增長(zhǎng)的“順風(fēng)車”提供了保障。前瞻性的區(qū)位布局幫助小松在2002年以后實(shí)現(xiàn)更快成長(zhǎng)。

小松在日美貿(mào)易摩擦背景下的“逆襲”值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。小松對(duì)技術(shù)、品質(zhì)的追求和成本控制最為可貴。小松的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)歷了“模仿”到“超越”的過(guò)程。中國(guó)制造業(yè)企業(yè)存在后發(fā)優(yōu)勢(shì)，能夠借鑒國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。小松發(fā)展的早期就異常重視核心部件的自主化。對(duì)于液壓件、變速箱等核心部件，小松都采用了內(nèi)部配套的生產(chǎn)方式。小松以積極的心態(tài)面對(duì)開放競(jìng)爭(zhēng)，化逆境為順境，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。縱觀歷史，小松與卡特彼勒的百年“渝亮之爭(zhēng)”，何嘗不是互相成就的過(guò)程。

而我國(guó)制造業(yè)企業(yè)，仍有大量核心零部件依賴于進(jìn)口。具體到工程機(jī)械行業(yè)，我國(guó)工程機(jī)械的海外市場(chǎng)份額僅約5%，我國(guó)企業(yè)海外收入占比僅10~30%，與海外龍頭相比仍有較大發(fā)展空間。未來(lái)我國(guó)核心部件自主化、行業(yè)集中度提升及海外市場(chǎng)拓展，都孕育著發(fā)展機(jī)會(huì)。（素材源自中金公司，匠客工程機(jī)械編輯整理）